Unternehmensperformance: Die 3 zentralen Booster des Einkaufs

Eigentlich liegt es auf der Hand. Der Einkauf verantwortet in vielen Branchen hohe Budgets – und hält damit einen wesentlichen Schlüssel für die Performance in den Händen. Aber dennoch wird er nicht als Werttreiber der Unternehmensperformance gesehen. Das hat vor allem historische Gründe. Strategischer Wertschöpfungspartner statt nur Auftragsabwickler 

Diese Einsicht ist jedoch relativ jung und bringt ein anderes Rollenverständnis mit sich. Werfen wir einen Blick zurück, so war noch vor 30 Jahren der Einkauf primär eine Bestellabteilung. Inzwischen reicht sein Verantwortungsbereich deutlich über die transaktionale Rolle hinaus. In der Beschaffung finden sich heute Spezialisten mit einer ausgewiesenen Marktkenntnis, welche Sourcing Events treiben und maßgeblich auf die Bottom-Line einwirken.  

Die Transformationsreise des Einkaufs ist damit jedoch noch nicht zu Ende. Einkäufer entwickeln sich zunehmend zu strategischen Wertschöpfungspartnern. Das bedeutet: Neben Kosteneinsparungen können sie zudem die Top-Line beeinflussen. Ein schönes Beispiel dafür ist das Thema Nachhaltigkeit. Da ein Großteil der Emissionen in der Lieferkette liegt, hat hier die Beschaffung einen wesentlichen Hebel, Stichwort Scope 3. Aber auch die Time-to-Market lässt sich mit geeigneten Maßnahmen verkürzen. Einkäufer können mithelfen, durch geschicktes Sourcing den Prozess für Forschung und Entwicklung zu beschleunigen und so neue Produkte oder Lösungen schneller auf den Markt zu bringen.  

Potenziale erkennen und stärken 

Diese und viele weitere Ansatzpunkte lassen sich anhand eines idealtypischen Modells gut illustrieren. Wir von KPMG betrachten bei einem Performance-Improvement-Programm vier Säulen: Wachstum, Marge, Produktivität und Reinvention. 

Die Grafik oben hebt dabei diejenigen Bereiche blau hervor, auf die der Einkauf einwirken kann. Und das ist eine beachtliche Anzahl. Hier nur einige Beispiele: 

• Die Kernwertschöpfung des Einkaufs lag immer schon darin, Kosten zu senken – insbesondere in der Beschaffung von Produktionsmaterial. 

• Zudem kann die Procurement-Abteilung auch operative Aufgaben im Rahmen von Shared Services oder Outsourcing Aktivitäten optimieren. 

• Durch eine saubere Orchestrierung der Lieferketten lässt sich die Resilienz des Unternehmens fördern. 

• Der Einkauf wirkt über Tender und geschicktes Verhandeln auch auf die Logistikkosten.  

• In der Beschaffung ermöglichen Automatisierungen das Einhalten standardisierter Prozesse – und damit mehr Produktivität. 

Kurz gesagt: Wenn der Einkauf zum strategischen Wertschöpfungspartner wird, trägt er maßgeblich zur Steigerung der Unternehmensperformance bei. Dies gelingt über die drei wesentlichen Booster Prozesse, Organisation und Technologie.  

Booster 1: Möglichkeiten zur Prozessverbesserung ausloten 

Die Chancen zur Verbesserung von Abläufen sind vielfältig: Wer Prozesse harmonisiert und standardisiert, kann sein Spend-Volumen bestmöglich aussteuern. Denn es geht heute nicht mehr nur darum, dass diejenigen Lieferanten zum Zug kommen, die am besten auf eine Aufgabe passen und das beste Preis-Leistungs-Verhältnis bieten. Inzwischen ist es genauso wichtig, dass ein Partner schonend mit Ressourcen umgeht und mithilft, die Nachhaltigkeitsziele zu erreichen. Daher lohnt es sich mehr denn je zu überlegen, in welchen Fällen ein Dual-Sourcing sinnvoll ist. Immer wichtiger dabei: eine Partnerschaft auf Augenhöhe. Über Lieferantenworkshops und Lean-Management-Methoden können die Unternehmen ihren Lieferanten helfen, effektiver zu arbeiten und durch eine engere Integration die gemeinsame Entwicklungspower stärken. 

Booster 2: Organisation optimal aufstellen 

Im Bereich der Organisation kann es bei operativen Tätigkeiten sinnvoll sein, mit Shared Service Centers zu arbeiten oder – dank der erfolgten Standardisierung von Prozessen – Teilaufgaben an Outsourcing-Partner zu übergeben. So entstehen Freiräume, um sich stärker dem spannenden Thema Purchasing Strategy zuzuwenden. Damit ist nicht der strategische Einkauf gemeint, sondern die grundsätzliche Herangehensweise an das Procurement. Denn gerade aufgrund der aktuellen geopolitischen Dynamik ist es wichtig, den Category Managern strategische Rahmenbedingungen mitzugeben. Diese sind die Voraussetzung für eine hohe Resilienz und dafür, dass die Warengruppenmanager ihre Ziele erreichen.  

Booster 3: Technologie bereichsübergreifend nutzen 

Der dritte große Hebel ist aus unserer Sicht Technologie. Diese ermöglicht zum Beispiel, die indirekte Beschaffung weitreichend zu automatisieren. Aber auch beim Direct Spend sorgt die Digitalisierung dafür, effizienter mit Lieferanten zusammenzuarbeiten: etwa indem wir Forecasts teilen und die Lieferkette entsprechend absichern. Hinzu kommt die Option, mit optimierten Ausschreibungsmethoden Cost Savings zu realisieren.  

Hand in Hand mit der Orchestrierung von Prozessen geht das Thema Künstliche Intelligenz. Auf die KI-gestützten Chatbots der ersten Generation folgen inzwischen Agenten, die in Teilprozessen autonom unterstützen. In Sachen Technologie besteht allerdings das Risiko, durch Insellösungen weitere Informationssilos zu schaffen. Ich erachte es daher als entscheidend, Procurement-Plattformen wie JAGGAER zu nutzen. Sie erlauben nämlich nicht nur, KI in die Prozesse einzubetten. Vielmehr ermöglichen erst sie es, Standardisierungen zu skalieren und global auszurollen.  

Erfolgreich transformieren  

Ein Performance-Management-Programm bietet also jede Menge Ansatzpunkte, um mit Hilfe des Einkaufs die eingesetzten Budgets optimal zu nutzen. Wer jetzt denkt: Wir setzen ein Programm zur Verbesserung der Performance auf und bewegen uns damit automatisch auf der Erfolgsspur, irrt. Dies zeigte eine Analyse der KPMG von 150 Transformationsprojekten. Wir haben uns dabei angeschaut, wie die Projekte einerseits auf das EBITDA wirkten und wie stark andererseits der Umsatz im Schnitt wuchs. Die Überraschung: Nur 27 Prozent der Projekte verzeichneten sowohl einen positiven Effekt auf Umsatz als auch auf das EBITDA. Alle anderen Projekte scheiterten entweder, die Ergebnissteigerung ging zu Lasten des Umsatzwachstums oder umgekehrt.  

Deshalb reicht es nicht, sich mögliche Hebel anzuschauen und Ziele klar zu definieren. Es ist mindestens genauso wichtig, die geplanten Maßnahmen mit Blick auf Cashflow und EBITDA zu durchdenken. Denn nur so lassen sich werthaltige Chancen identifizieren und Projektrisiken vermeiden. Hierfür gibt es eine ganze Reihe bewährter Best Practices und Modelle, wie zum Beispiel den Werttreiberbaum.  

Wenn Sie mehr über diese Methode und die erfolgreiche Umsetzung der Performance-Werthebel erfahren wollen, empfehle ich Ihnen unser gemeinsames Webinar von JAGGAER, KPMG und TGW Logistics. Hier berichtet TGW Logistics auch über seine Erfahrungen aus der praktischen Arbeit mit JAGGAER. Jetzt anschauen.